IT Projekt Optimierung & Sanierung

Performance Steigerung im Transformationsprojekt

Ich sorge mit IT Projekt Optimierung & Sanierung für Klarheit im Projekt, damit der Executive Sponsor maximal unterstützt ist.

Sie
  • sind CIO, CTO, CDO oder CFO?
  • sind Auftraggeber eines IT Transformationsprojekts?
  • haben ein Millionen-Budget bereitgestellt?
  • sind der Meinung, das Projekt könnte besser laufen?

Klarheit hilft!

Gerade heute in der volatilen, unsicheren, komplexen und ambiguen (VUKA-) Welt ist mit der Suche nach Klarheit der Wunsch nach Einfachheit und Nachvollziehbarkeit verbunden.

Für mich ist digitale Transformation eine natürliche Weiterentwicklung des technologischen Fortschritts, mit dem Unterschied der Veränderungsgeschwindigkeit, die so hoch ist, dass sie sich manchmal schon selbst zu überholen scheint.

Bei hoher Geschwindigkeit brauchen wir volle Aufmerksamkeit, klare Sichtverhältnisse und äußersten Zielfokus. Jede noch so kleine Ablenkung, jedes noch so kurze Zögern kann uns von der Fahrbahn abbringen.

Klarheit im Unternehmen und damit Klarheit in Projekten ist verpflichtend.

Mir ist es ein Anliegen, Sie in der digitalen Transformation zu unterstützen.

Mein Fokus liegt in der IT Projekt Optimierung und Sanierung.

  • Portrait Robert Wende

    Robert Wende

    Ich habe 1984 als SW Engineer angefangen, KI-Systeme entwickelt, war bei IBM in der Softwareentwicklung, dann als Software Architect, später IT Architect und Enterprise IT Architect tätig, ergänzte meine Beratung in der IBM Consulting Group um IT Prozesse und  IT Betrieb, führte bei EDS den IT Architekten und Business Consulting Bereich, und mich nach der Übernahme durch Hewlett-Packard dem Solutioning und Management von Großprojekten zu verschreiben.

    Ich habe über 30 Jahre im Projektgeschehen verbracht, meistens leitend, teils als IT Generalist für die übergreifenden Zusammenhänge.

Von mir betreute Projekte verarbeiten Wissen, haben mehr als 15 Mitarbeiter, eine Laufzeit von mindestens 4 Monaten. Ich arbeite in bevorzugt deutscher oder englischer Sprache. Mein Portfolio ist so ausgelegt, dass ich Engagements alleine oder mit ein bis zwei meiner Partner ausführen kann.

In der Finanzindustrie heimisch, habe ebenfalls starke Bezugspunkte zur Automobil-, Fertigungs-, Telekommunikationsindustrie und Handel.

Als Münchner werde ich in Deutschland, Österreich und Schweiz für lokale, europäische und internationale Engagements beauftragt.

Alle Leistungen haben gemeinsam:

  • hoher Nutzen
  • kein Risiko
  • marginale Kosten

Leistungen

Ich bin als Experte darauf fokussiert, ein Projekt als System verschiedener Beteiligter und Interessenträger zu optimieren.

Insbesondere, wenn Fachbereiche mit IT Abteilungen zusammenwachsen, wenn eine unübersichtliche Gemengelage von Einzelinteressen zusammenfällt, wenn die Endkundenbeteiligung im Projekt schwankt, wenn sich Projekte um die besten Ressourcen streiten, wenn die Energie im Projekt spürbar gedämpft ist, wenn das Projekt an einen Wendepunkt gerät.

Das kann bei ganz unterschiedlichen Projektanlässen stattfinden: bei der Digitalisierung, B2B Automation, B2C Modernisierung, Cloudifizierung, Anwendungsintegration, Sourcing Themen, Startup und Lab Integration, Technologie-Einführung, Proposal Management, Providerwechsel, etc.

Projekt Reflexions Workshop

Bei gutem Handwerk gehört es dazu, die Arbeit ab und an im Ganzen zu betrachten.

Auch Künstler treten wieder und wieder von ihrem Werk zurück, um es mit Distanz, “mit anderen Augen” zu sehen.

Im Projekt Reflexions Workshop wird die eigene Arbeit aus der Distanz beobachtet, Selbstkritik geübt, und es werden Szenarien für die Projektarbeit entwickelt.

Meine Leistung zielt darauf ab, Leistungsträgern des Projekts zu einem Perspektivenwechsel zu verhelfen, damit sie selbst Potentiale erkennen und eine Veränderung des Projektgeschehens anstoßen.

Der Vorteil liegt auf der Hand: das Projekt wird sich wieder auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren und damit wieder Fahrt aufnehmen können. Die drohende Fristversäumnis wird abgewendet, hohe zu erwartende Mehrkosten werden wieder nahe des Planwertes gedrückt und die Qualität steigt.

Fallbeispiel:

Kürzlich bin ich in eine Situation gerufen worden, als ein Projekt mit 150 Beteiligten und einer Führungsgruppe von 16 Personen nicht mehr weiter wusste: sie haben sich seit Wochen im Kreis gedreht. Jede angedachte Kausalkette von Aktion-Auswirkung führte scheinbar in eine Sackgasse.

Wir haben uns für einen Tag mit dem Großteil der Führungsgruppe zusammengefunden, Querdenker-Impulse für das Projekt bewertet und konnten mit einem realistischen Plan den Tag erfolgreich beenden. Das Projekt ist übrigens seither on-track gewesen.

Projekt QA

Lenkungsauschuss-Sitzungen oder Steering Committee Meetings sind dazu gedacht, einen Zwischenstatus über das Projekt und seine Ergebnisse offenzulegen, Nachjustierungen vorzunehmen, richtungsweisende Entscheidungen zu treffen und notwendige Handlungen zu beschließen.

Wenn Überraschungen für den Executive Sponsor überhand nehmen, oder wenn sich unerwünschte Zustände nicht verbessern, wird es Zeit, sich davon zu befreien.

Es gibt viele Gründe für unerwartete oder unerwünschte Botschaften. Wenn Sie Ihre Zeit nicht selbst mit einer Root Cause Analysis verbringen wollen, ist eine Project Quality Assurance eine gute Auslagerungsmöglichkeit.

Projekt QA ist die Begleitung des Projekts in einer neutralen Position, d.h. ohne Teil der Leistungskette zu sein. Ich beobachte gleichzeitig Fortschritt und Zusammenarbeit, schlage lösungsorientierte Maßnahmen vor, die die Art der Zusammenarbeit im Projekt verändern, Spannungen innerhalb des Projekts oder zwischen Projekt und seinem Öko-System lösen, um die Projekt Performance zu maximieren.

Als Projekt-QA agiere ich als Vermittler, Impulsgeber, Moderator und Mediator, primär für den Executive Sponsor und in enger Zusammenarbeit mit der Projektführung.

Fallbeispiel:

Für ein sehr großes Vorhaben wurde ein Konsortium gebildet, das mit gemeinschaftlichen Interessen ein Projekt durchgeführt hat. Der Executive Sponsor eines Konsortialpartners war zunehmend skeptischer über die Wirksamkeit des Projekts und beauftragte mich mit der Qualitätsüberprüfung des Projektgeschehens.

Nach einer 6-wöchigen Begleitung, diversen Gesprächen mit den Executives aller Konsortialpartner und aller Projektmanager sowie der wichtigsten Influencer entwickelte ich einen Vorschlag, wie das Projekt anders strukturiert werden müsse und welche neuen Leistungsparameter herangezogen werden müssten.

Der Vorschlag wurde durch das Board einstimmig angenommen und umgesetzt.

Oft erlebe ich eine Frontenbildung zwischen Konsument (Steering Board Member) und Berichterstatter (Projektmanager).

Das Schema heißt: ich will etwas haben, was du mir nicht geben willst oder auf der Kehrseite: ich gebe etwas, was du nicht willst.

Die dritte Position

hat keine Eigeninteressen, kann deshalb eine objektive Position einnehmen, vermitteln und Lösungen vorschlagen, die der Sache dienen: einem guten Projektverlauf, dem Einvernehmen, der Effektivität und der Effizienz.

Project Health Check

Der Project Health Check beinhaltet eine gemischte Erhebung aus Interviews, Beobachtung und einem Online Verfahren, um Fortschrittshürden von Projekten aufzudecken.

Sie wird angewandt, wenn der Executive Sponsor eine schnelle und gleichzeitig detaillierte Analyse des Projekts erhalten möchte.

Neben den typischen Projekt-Metriken wird verstärkt darauf geachtet, welche Arbeitsparameter Ursachen für verminderte Performance sind. Gleichzeitig stellt sich heraus, wo noch nicht genutzte Potentiale schlummern.

Ergebnis ist ein Zustandsbericht über das Projekt und sein Ökosystem sowie eine Empfehlung für die erfolgsversprechendsten Maßnahmen für eine Performance Verbesserung.

Beispielhaftes Ergebnis der Projektperformance Bewertung durch den SystPM Project Health Check
Energieverteilung im Projekt in 4 Quadranten

 

Manche Projekte kann man nicht einfach entsorgen.

Den Executive Sponsor möchte ich gerne

ent-sorgen.

PM Coaching

In Situationen, in denen der Executive Sponsor eine (zukünftige) Führungskraft  fördern und sie als Projektmanager ihr Meisterstück machen lassen möchte, ist es für beide Seiten zweckdienlich, einen “alten Hasen” zur Seite zu stellen.

Schließlich hat ein Projektmanager etliche Aufgaben parallel zu bewältigen. Da kann schon mal die ein oder andere durchs Raster fallen, insbesondere, wenn es im Projekt hektisch wird. Das mag dann große Auswirkungen auf das Projekt und seine Ergebnisse haben.

Mit dem Vier-Augen-Prinzip und Aufgabenstützung minimiert sich dieses Risiko.

Von Vorteil ist, dass ich keine Ambitionen habe, dem Projektmanager seinen Job, sein Ansehen oder seinen Erfolg streitig zu machen. Ich kann Konkurrenzkampf ausschließen und mich rein auf das Mentoring für einen guten Zweck konzentrieren.

Fallbeispiel:

Als Führungskraft von Projektleitern war es mit stets ein Anliegen, sie nicht nur personaltechnisch zu betreuen, sondern auch als Mentor für ihre Profession zu fungieren. Je nach Erfahrung war diese Begleitung mal intensiver, mal nur punktuell. Es kommt auch auf den Menschen an, wieviel Coaching er zulassen möchte.

Fallbeispiel:

In einem agilen Projektumfeld war der erfahrene Projektmanager in einer Sandwich Position zwischen Scrum und Klassik. Verzögerungen im Projekt, gemischt mit einer sich ständig ändernden Zielsetzung, erschwerten die akkurate Übersetzungsarbeit von agiler Vorgehensweise im Projekt und Wasserfall-Denken im Lenkungsausschuss.

Durch Coaching-Unterstützung des Projektmanagers konnten Schritt für Schritt Workarounds geschaffen werden, die seine Souveränität wiederherstellten und ihn in seine Führungsrolle zurückbrachten.

Auch ein punktueller Coaching Einsatz ist eine enorme Erleichterung für den Projektmanager. Dann nämlich, wenn er sich in einem “intellectual deadlock” befindet, wenn alle gedanklichen Lösungsansätze in Sackgassen zu führen scheinen. In solchen Fällen führe ich gerne einen Ebenenwechsel durch, um nicht bewusstes (vergessenes) Wissen für ihn sichtbar und anwendbar zu machen.

PM Coach

Turnaround Management

Turnaround im Sinne einer Trendwende bedeutet einerseits, dass der Executive Sponsor erkannt hat, dass er an einem Wendepunkt steht, und dass der Trend geändert werden soll.

Das heißt nicht zwangsweise, dass das Projekt komplett neu aufgesetzt oder der Projektmanager ausgetauscht werden muss.

Ich erreiche eine Trendwende mit einer Reihe von Veränderungsmaßnahmen in der Zusammenarbeit und der Struktur des Projekts. Ich nutze dazu SystPM®.

Der Vorteil für den Executive Sponsor ist, dass

  • das Projekt eine Trendwende mit der Performance erhält
  • kein Zeit- und Kostenverlust durch Suche und Onboarding neuer Schlüsselpersonen entsteht
  • aufgebautes Wissen weiterhin genutzt wird
  • das Risiko zukünftiger Performanceschwächen minimiert wird.

Der Sponsor beauftragt zunächst nur die wirkungsvollste Maßnahme, die ich mit ihm, dem Team und allen anderen Stakeholdern durchführe. Bei Bedarf werden dann iterativ weitere Maßnahmen ausgewählt.

Fallbeispiel:

In den anderthalb Jahren eines IT Outsourcing Proposals (RfI, RfP, Justierung, Verhandlung, Abschluss) kam es beim IT Service Provider zu den üblichen Spannungen zwischen Vertrieb und Service Line.

Der Vertrieb, mit einem halben Bein auf Kundenseite, übersetzt die Wünsche des Kunden in einen Anforderungskatalog, während die Service Line von der Nutzung bestehender Produkte und Services ausgeht, um Kostengewissheit garantieren zu können.

Das Proposal Projekt war lange in dieser Zwickmühle gefangen. Der Turnaround wurde erreicht, als die unterschiedlichen Interessenlagen auf den Tisch gelegt, besprochen und schließlich gemanagt wurden.

Fallbeispiel:

Als ein Großprojekt mit fortgeschrittener Zeit als Tagesgeschäft behandelt wurde, ist im Laufe der Zeit der “Purpose” verloren gegangen. “Purpose” oder “Sinn und Zweck” waren aus den Augen verloren, der Sinn eingetrübt.

Mit einer moderierten Rückführung zum eigentlichen Projektauftrag konnte das gesamte Team sehr schnell wieder Fahrt aufnehmen und sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren.

Arbeitsparameter zur Strukturierung der Sanierung

Turnaround kann zwar von außen getriggert werden, ist aber nur durch geänderte Einstellungen, Haltung und Verhalten der Projektbeteiligten möglich. Hierzu reichen oft kleine und wiederholte Interventionen.

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