Interim Management, Transformations-Management, Krisen-Management

Transformation zu Klarheit im Unternehmen

Klar kann ich Unternehmen beraten. Aber reicht mir das?

Mir ist es wichtig, Ergebnisse zu erzeugen und zu verantworten, – es gängig zu machen.

Geht nicht gibt’s nicht.

Ob ich nun als Interim Manager eine Unternehmenstransformation manage, ob ich als Programm-Manager ein Sachgebiet oder einen Unternehmensprozess transformiere oder in einer Krisenbewältigung für Zukunftsfähigkeit sorge:

Ich transformiere zu Klarheit im Unternehmen.

wende• transformation

Zur Bild-Metapher:

Auch wenn Wasser in Bewegung strukturell unklar wirken mag, ist es in seiner Substanz klar.

Unternehmen sind ebenfalls Bewegung. Wie beim Wasser entstehen für Unternehmen Verwirbelungen und Strudel, die zu Unklarheit führen.

Im Kern aber herrscht Klarheit, die oft verdeckt ist.

Mein Anliegen ist, die vorhandene Klarheit auch in komplexen Strukturen herauszuarbeiten, sichtbar und anwendbar zu machen.

Veränderung unternehmen, – Unternehmen verändern

Interim Management

Interim Management wird oftmals mit der Überbrückung einer Vakanz gleichgesetzt.

Meine Beauftragungen dienen mehr der Unternehmenstransformation. Da das Management mit Tagesgeschäft und laufenden Projekten ausgelastet ist, ist es ratsam, speziell für die Transformation oder Bewältigung einer Krise eine zusätzliche Management-Kraft auf Zeit zu bestellen.

Im Grunde ist die Unternehmenstransformation ein Programm, das zusätzlich zu den bestehenden Aufgaben aufgesetzt wird.

Ein Beispiel einer solchen Unternehmenstransformation ist hier (Blogbeitrag) beschrieben.

Systemtheorie

Mit Hilfe der Luhmann‘schen Systemtheorie fällt es mir sehr viel leichter von den beteiligten Mitarbeitenden zu abstrahieren und Fehlerquellen und Störungen im System „Unternehmen“ zu suchen.

  • Wie hat sich auf veränderte Marktdynamiken angepasst?
  • Sind Änderungen am Produktportfolio notwendig?
  • Wo erfolgt die Wertschöpfung, und was ist bloße Beschäftigung?
  • Wie kann die Effektivität gesteigert werden?
  • Welche Regelwerke sind für die Vergangenheit gemacht, wiederholt wegen Unzulänglichkeiten um weitere Regeln ergänzt, anstatt vereinfacht zu werden?
  • Was muss am Umgang mit der Ressource „Geld“ dringend geändert werden?
  • Wie können Leistungsträger gehalten und entlastet werden?
  • Was ist zu tun, um neue Fachkräfte an das Unternehmen zu binden?

Systemaufstellungen

Als ausgebildeter Systemaufsteller ist es mir erfahrungsgemäß möglich geworden, die Analysephase um 75% schneller durchzuführen als mit klassischen Methoden wie Interview- oder Fragebogen-Techniken.

Das ist insbesondere in Krisensituationen von erheblicher Bedeutung, damit einem nicht die Zeit davonläuft.

Stakeholder Management

Jede Transformation kann nur gelingen, wenn die Stakeholder einbezogen und einverstanden sind.

Dazu dient meine klare Kommunikation, welche Vorhaben anzugehen sind und wie die Schritte erfolgen.

Das erfolgt abgestuft: z.B. muss nicht jeder Kunde als Stakeholder jeden Schritt und jeder Volte kennen. 

Referenzprojekt

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Transformations-Management

Es gibt viele Auslöser für eine Transformation:

  • Ein neuer Eigentümer
  • Ein neuer Geschäftspartner
  • Ein neuer Lieferant
  • Eine notwendige Veränderung in der Aufbaustruktur
  • Eine sinnvolle Änderung in der Ablaufstruktur
  • Eine neue Software
  • Die Umsetzung einer geänderten Unternehmensstrategie
  • Die Anpassung an neue Marktgegebenheiten
  • u.v.m.

Meine Erfahrung zeigt mir, dass die Streuwirkung von Veränderungen immens ist.

Ändert man an einem Detail, gibt es Änderungsbedarf in ganz anderen Funktionen. Hier kann man leicht vom Hölzchen zum Stöckchen geraten, was dann unvorhergesehen passiert, insgesamt verzögernd wirkt und weit mehr kostet als ursprünglich angenommen.

Einsatzgebiete

  • Sourcing
    • Providerwechsel
    • Angebots-Management
    • Outsourcing
  • Software-Wechsel
    • Software-Auswahl
    • Software-Einführung
  • Ablauf-Änderungen
    • Prozess-Veränderungen
    • Aufgaben-Veränderungen
    • Schnittstellen-Änderungen
  • Strukturelle Veränderungen
    • Mergers&Acquisitions
    • Separation
    • Interne Restrukturierung

Projektmanagement

Grundlage jedes Transformationsprogramms ist ein funktionierendes und praktikables Projektmanagement.

1991 gelernt, seitdem ständig praktiziert und weiterentwickelt, kann ich behaupten, dass ich weiß, wie es funktioniert.

Tools wie Microsoft Project, Jira/Confluence, Firetask, OmniPlan sind mir vertraut.

Diese Hilfsmittel helfen oder lösen aber nicht alleine. Dahinter benötigt es den Menschen mit „XMV – Xunder Menschen-Verstand“.

Impact Management

Mit der Sichtweise der Systemtheorie fällt es leicht zu erkennen, welche Auswirkungen und Streuwirkungen eine Veränderung in einem Teil des Systems auf die anderen Teilsysteme haben.

Rechtzeitig vorbedacht kann ich damit Überraschungseffekte weitgehend vermeiden.

Stakeholder Management

Jede Transformation kann nur gelingen, wenn die Stakeholder einbezogen und einverstanden sind.

Dazu dient meine klare Kommunikation, welche Transformationsschritte anzugehen sind und wer sie teilverantwortet.

Angebots- und Vertrags-Management

In der Endphase von Verhandlungen haben Juristen das Wort. Über viele Jahre konnte ich mit Juristen ernsthafte und wertschätzende Diskussionen führen. Das war stets auch für die Vorphasen gewinnbringend.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie sind in Verhandlungen mit einem neuen Sourcing Partner für einen Geschäftsprozess:

  • Sind Sie gerüstet, die Vorschläge und ihre Auswirkungen nachzuvollziehen?
  • Oder beauftragen Sie für die Angebots- und Einführungsphase einen Experten, das auf Augenhöhe mit dem zukünftigen Lieferanten verhandeln kann?
  • Letzteres mag zunächst ein wenig mehr kosten, aber dafür langfristig hohe Folgekosten einsparen

Referenzprojekt

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Krisen-Management

Ich habe als Angestellter,  Selbstständiger und auch privat einige Krisen erlebt.

Das Gute daran ist, dass sie mich resilienter werden ließen.

Ohne Krisenerfahrung wird man schlecht darin betreuen können.

Krisen-Manager können als indirekt Betroffene leichter einen klaren Kopf bewahren als die Person, der die Krise widerfährt. Aber Krisen-Manager müssen wissen, wie sich Krise anfühlt. Erst dann können Sie richtig einschätzen.

Finanz-Management

Nach einer Bestandsaufnahme der finanziellen Lage führe ich Verhandlungen mit Banken und Projekt-Sponsoren, um die Fortführung der geplanten Aktivitäten sicherzustellen.

Dazu ist es meistens notwendig, einen Business Case (Wirtschaftlichkeitsanalyse) gemeinsam mit den bisherigen Akteuren zu erstellen.

Der wird wiederum Auskunft über die mögliche Dauer der Sanierungstätigkeiten enthalten.

Ich entwickle einen Finanzierungsplan entlang der Vorgaben des Sponsors und der Gegebenheiten aufgrund des aktuellen Status.

Turnaround Management

Identifizierte Sofortmaßnahmen sind abzustimmen und in die Umsetzung bringen.

Hauptziel ist die Solvenz, sowohl im Unternehmen bei finanzieller Krise als auch im Projekt in Schieflage mit fehlender Finanzierbarkeit.

Ich entwickle gemeinsam mit dem Senior Management Szenarien für die Fortführung bereits geplanter Maßnahmen, die in einem Business Plan abgebildet und den Sponsoren vorgestellt werden.

Stakeholder Management

Krisen-Bewältigung kann nur gelingen, wenn die Stakeholder einbezogen und einverstanden sind.

Dazu dient meine klare Kommunikation, welche Transformationsschritte anzugehen sind und wer sie teilverantwortet.

Im Falle der Krise sind die Handlungsalternativen zu benennen, die Auswirkungen aufzuzeigen, und mit Alternativen zu versehen.

Programm-Management

Der Krisen-Bewältigungs-Plan führt zu einem Programm, das geplant, gesteuert und verfolgt werden muss.

Es geht fortan nur darum, den Plan zu verfolgen, der mit den Stakeholder vereinbart wurde.Die enge Kooperation mit den Stakeholder ist dabei essentiell.

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