Transformation zu Klarheit im Unternehmen
Klar kann ich Unternehmen beraten. Aber reicht mir das?
Mir ist es wichtig, Ergebnisse zu erzeugen und zu verantworten, – es gängig zu machen.
Geht nicht gibt’s nicht.
Ob ich nun als Interim Manager eine Unternehmenstransformation manage, ob ich als Programm-Manager ein Sachgebiet oder einen Unternehmensprozess transformiere oder in einer Krisenbewältigung für Zukunftsfähigkeit sorge:
Ich transformiere zu Klarheit im Unternehmen.
Zur Bild-Metapher:
Auch wenn Wasser in Bewegung strukturell unklar wirken mag, ist es in seiner Substanz klar.
Unternehmen sind ebenfalls Bewegung. Wie beim Wasser entstehen für Unternehmen Verwirbelungen und Strudel, die zu Unklarheit führen.
Im Kern aber herrscht Klarheit, die oft verdeckt ist.
Mein Anliegen ist, die vorhandene Klarheit auch in komplexen Strukturen herauszuarbeiten, sichtbar und anwendbar zu machen.
„Veränderung unternehmen, – Unternehmen verändern“
Interim Management wird oftmals mit der Überbrückung einer Vakanz gleichgesetzt.
Meine Beauftragungen dienen mehr der Unternehmenstransformation. Da das Management mit Tagesgeschäft und laufenden Projekten ausgelastet ist, ist es ratsam, speziell für die Transformation oder Bewältigung einer Krise eine zusätzliche Management-Kraft auf Zeit zu bestellen.
Im Grunde ist die Unternehmenstransformation ein Programm, das zusätzlich zu den bestehenden Aufgaben aufgesetzt wird.
Ein Beispiel einer solchen Unternehmenstransformation ist hier (Blogbeitrag) beschrieben.
Mit Hilfe der Luhmann‘schen Systemtheorie fällt es mir sehr viel leichter von den beteiligten Mitarbeitenden zu abstrahieren und Fehlerquellen und Störungen im System „Unternehmen“ zu suchen.
Als ausgebildeter Systemaufsteller ist es mir erfahrungsgemäß möglich geworden, die Analysephase um 75% schneller durchzuführen als mit klassischen Methoden wie Interview- oder Fragebogen-Techniken.
Das ist insbesondere in Krisensituationen von erheblicher Bedeutung, damit einem nicht die Zeit davonläuft.
Jede Transformation kann nur gelingen, wenn die Stakeholder einbezogen und einverstanden sind.
Dazu dient meine klare Kommunikation, welche Vorhaben anzugehen sind und wie die Schritte erfolgen.
Das erfolgt abgestuft: z.B. muss nicht jeder Kunde als Stakeholder jeden Schritt und jeder Volte kennen.
Lesen Sie über ein Interim Management Mandat
Es gibt viele Auslöser für eine Transformation:
Meine Erfahrung zeigt mir, dass die Streuwirkung von Veränderungen immens ist.
Ändert man an einem Detail, gibt es Änderungsbedarf in ganz anderen Funktionen. Hier kann man leicht vom Hölzchen zum Stöckchen geraten, was dann unvorhergesehen passiert, insgesamt verzögernd wirkt und weit mehr kostet als ursprünglich angenommen.
Einsatzgebiete
Grundlage jedes Transformationsprogramms ist ein funktionierendes und praktikables Projektmanagement.
1991 gelernt, seitdem ständig praktiziert und weiterentwickelt, kann ich behaupten, dass ich weiß, wie es funktioniert.
Tools wie Microsoft Project, Jira/Confluence, Firetask, OmniPlan sind mir vertraut.
Diese Hilfsmittel helfen oder lösen aber nicht alleine. Dahinter benötigt es den Menschen mit „XMV – Xunder Menschen-Verstand“.
Mit der Sichtweise der Systemtheorie fällt es leicht zu erkennen, welche Auswirkungen und Streuwirkungen eine Veränderung in einem Teil des Systems auf die anderen Teilsysteme haben.
Rechtzeitig vorbedacht kann ich damit Überraschungseffekte weitgehend vermeiden.
Jede Transformation kann nur gelingen, wenn die Stakeholder einbezogen und einverstanden sind.
Dazu dient meine klare Kommunikation, welche Transformationsschritte anzugehen sind und wer sie teilverantwortet.
In der Endphase von Verhandlungen haben Juristen das Wort. Über viele Jahre konnte ich mit Juristen ernsthafte und wertschätzende Diskussionen führen. Das war stets auch für die Vorphasen gewinnbringend.
Stellen Sie sich einmal vor, Sie sind in Verhandlungen mit einem neuen Sourcing Partner für einen Geschäftsprozess:
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Ich habe als Angestellter, Selbstständiger und auch privat einige Krisen erlebt.
Das Gute daran ist, dass sie mich resilienter werden ließen.
Ohne Krisenerfahrung wird man schlecht darin betreuen können.
Krisen-Manager können als indirekt Betroffene leichter einen klaren Kopf bewahren als die Person, der die Krise widerfährt. Aber Krisen-Manager müssen wissen, wie sich Krise anfühlt. Erst dann können Sie richtig einschätzen.
Nach einer Bestandsaufnahme der finanziellen Lage führe ich Verhandlungen mit Banken und Projekt-Sponsoren, um die Fortführung der geplanten Aktivitäten sicherzustellen.
Dazu ist es meistens notwendig, einen Business Case (Wirtschaftlichkeitsanalyse) gemeinsam mit den bisherigen Akteuren zu erstellen.
Der wird wiederum Auskunft über die mögliche Dauer der Sanierungstätigkeiten enthalten.
Ich entwickle einen Finanzierungsplan entlang der Vorgaben des Sponsors und der Gegebenheiten aufgrund des aktuellen Status.
Identifizierte Sofortmaßnahmen sind abzustimmen und in die Umsetzung bringen.
Hauptziel ist die Solvenz, sowohl im Unternehmen bei finanzieller Krise als auch im Projekt in Schieflage mit fehlender Finanzierbarkeit.
Ich entwickle gemeinsam mit dem Senior Management Szenarien für die Fortführung bereits geplanter Maßnahmen, die in einem Business Plan abgebildet und den Sponsoren vorgestellt werden.
Krisen-Bewältigung kann nur gelingen, wenn die Stakeholder einbezogen und einverstanden sind.
Dazu dient meine klare Kommunikation, welche Transformationsschritte anzugehen sind und wer sie teilverantwortet.
Im Falle der Krise sind die Handlungsalternativen zu benennen, die Auswirkungen aufzuzeigen, und mit Alternativen zu versehen.
Der Krisen-Bewältigungs-Plan führt zu einem Programm, das geplant, gesteuert und verfolgt werden muss.
Es geht fortan nur darum, den Plan zu verfolgen, der mit den Stakeholder vereinbart wurde.Die enge Kooperation mit den Stakeholder ist dabei essentiell.
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